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Courage !

Quel que soit notre profil de personnalité, la tâche est ardue quand il s'agit d'affronter un obstacle.

Il faut rassembler beaucoup de courage, éviter de s'énerver, de se dérober ; se laisser abattre. Par définition, dès que nous nous attaquons à un objectif un peu ambitieux, la première chose qui surgit dans notre esprit, ce sont toutes les difficultés, les bonnes raisons de ne pas y arriver.

C'est dans ces moments-là que nous commençons à prendre pleinement conscience de l'importance de travailler sur soi, de piloter tous ces mouvements internes. Noublions pas que les réflexes de lutte, de fuite ou de repli face à un obstacle sont des réflexes de survie. Souvenez-vous que l'une des attitudes les plus efficaces par rapport à ces réflexes, c'est de les accueillir; pensez à la comparaison avec les arts martiaux : utiliser l'énergie naturelle qui monte en nous et l'orienter dans la direction souhaitée.

C'est normal d’éprouver de l’angoisse quand notre réflexe principal est la fuite ; c'est normal d'avoir envie de s'énerver quand notre réflexe principal est la lutte ; c'est normal de se sentir fatigué, découragé, quand notre réflexe principal est le repli.Ces réflexes naturels sont là pour nous protéger, pour économiser notre énergie.

Face à nos impulsions internes, le réflexe à développer consiste, comme nous l'avons vu précédemment, à remercier notre crocodile et a lui dire : « Merci cher crocodile de m'avoir signalé le danger… je vais en profiter pour mettre en oeuvre les aspects positifs de ma personnalité ainsi que tout ce que j'ai appris dans le domaine de l'efficacité personnelle, relationnelle et managériale. Fais moi confiance, je m'y attelle ! »

Sachons reconnaître un allié derière un adversaire

Lorsque Thierry est arrivé à la tête de sa filiale, il a rencontré tous les responsables. Son premier entretien avec Michel, responsable du département informatique, s'est mal passé : Michel contredisait chaque propos de Thierry. Or ce dernier déteste qu'on le critique. Dès ce premier entretien, les deux hommes se sont affrontés assez violemment, et cela s'est reproduit au cours des entretiens suivants : « Tu passes ton temps à me critiquer, tu me dis systématiquement des trucs que j'aurais dû faire et que je n'ai pas fait, ça m'énerve », pense Michel. « Tu dis non à chacune de mes recommandations, tu remets en cause mon autorité de patron, ça m'énerve », pense Thierry.

Les deux hommes ont vécu un certain temps sur cette mauvaise impression ; et puis Thierry a réfléchi ; il a pris conscience que Michel et lui se ressemblaient beaucoup. Ils veulent tous deux que l'entreprise tourne, obtenir des résultats et de la reconnaissance pour ces résultats. Lorsque Michel semble s'opposer à Thierry, il ne dit pas « non » pour faire barrage : il cherche simplement à vérifier si sa solution tient la route. Quant à Michel... Eh bien, c'est vrai que le ton péremptoire employé par Thierry est agaçant et que Michel a beaucoup de mal à lui répondre sur un ton normal. Mais, sur le fond, il n'a rien à lui reprocher. Il est même plutôt content d'avoir enfin un patron qu'il sent capable de prendre les décisions qui s'imposent.

Dès que Thierry réalise que Michel est toujours le premier à mettre en oeuvre ses recommendations et à obtenir des résultats concrets, il change d'attitude. C'est Michel qu'il va voir dès qu'il se pose une question sur un changement de processus ou d'organisation. C'est avec lui qu'il mène les opérations pilots. Thierry est soulagé d'avoir un relais sur le terrain qui raisonne de la même manière que lui, et Michel est heureux d'avoir un relais dans la hiérarchie qui tient ses engagements et lui permet d'avancer en toute confiance. Ils se reconnaissent et s'apprécient mutuellement ; ils sont devenus alliés.

Ce n'est pas toujours les personnes avec lesquelles nous avons d'emblée les relations les plus faciles qui deviendront nos meilleurs alliés. Thierry est parvenu à décoder les réactions de son interlocuteur, il a identifié les aspects positifs liés à ses réactions épidermiques, il est parvenu à piloter ses propres réactions d'agacement et il est passé à l'écoute. C'est ainsi qu'il a pris la mesure des apports de Michel.

La courbe du changement

Tout changement rapide ou important entraîne, chez les gens qui le vivent, un certain nombre de réactions instinctives liées au sentiment d’inconfort qu’ils peuvent ressentir.

Elisabeth Kübler-Rauss a mis en évidence que ces réactions s’expriment à travers des émotions et des étapes qui sont toujours les mêmes et qui se succèdent dans un ordre qui est en général le suivant : déni, révolte, tristesse (ou découragement), anxiété, marchandage, acceptation puis rebond. C’est ce qu’elle a appelé le « processus du deuil ».

Elle a montré que ce processus, particulièrement perceptible lors de la perte d’un proche, était également en jeu dès que nous subissons une perte rapide, importante ou inattendue (accident, vol, perte d’un objet, d’un travail, entre autres).

Dans les situations de changement, ce processus peut être représenté sous la forme d’un schéma appelé « courbe du changement ». Cette courbe permet de préciser les étapes que l’on est en train de traverser et d’en déduire le type d’actions à mettre en œuvre.

Cliquez sur l’icône ci-dessous pour consulter le schéma.

L'écoute : une compétence managériale

Quand la frustration est trop forte, parce que les avis ne sont pas suivis d’effets et qu'en plus le responsable hiérarchique vient mettre de la pression sur l'application de nouvelles procédures, les tensions montent rapidement. Les collaborateurs ressentent un profond sentiment d'injustice.

Un grand nombre de tensions et de difficultés sociales pourrait être supprimé en développant les compétences et les savoir-faire des premiers niveaux hiérarchiques en matière d'écoute ; une écoute efficace ne tombant ni dans l'acceptation systématique ni dans l'expédition rapide de toutes les demandes.

Ces compétences d'écoute ne sont bien souvent pas suffisamment valorisées.

Trouver la juste pression

Comment savoir quel est le bon niveau de pression ? Comment mettre en oeuvre le bon niveau d'exigence ? Chacun rencontre des difficultés spécifiques liées à sa personnalité, à ses réactions de défense, à son expérience professionnelle, à son vécu personnel. Et le problème est toujours le même : comment mettre suffisamment de pression, sans en mettre trop ?

La nature a horreur du vide. Cette règle de physique est valable dans tous les domaines, y compris pour le fonctionnement des équipes. Plus nous avons de temps pour accomplir une activité, plus nous en prenons pour l'accomplir. En tant que managers, nous sommes condamnés à renforcer au maximum notre exigence pour être sûrs que notre équipe ne tourne pas en dessous de son régime. Il ne s'agit pas d'exploiter nos collaborateurs mais de permettre à l'équipe, à l'entreprise ou à l'organisation dont nous avons la responsabilité, de ne pas perdre son activité au profit de la concurrence.

En utilisant les techniques Gordon, vous allez pouvoir exprimer une exigence de plus en plus forte, tout en laissant vos collaborateurs exprimer les difficultés que leur pose cette exigence. Vous pouvez aller au bout de votre demande si vous êtes capables de laisser l'autre aller au bout de son argumentation. La recherche de solutions, en vue de satisfaire à la fois vos besoins et votre exigence ainsi que les besoins et contraintes de vos interlocuteurs, permet de déboucher sur des solutions innovantes et efficientes.

Finalement, prendre le taureau par les cornes, ce n'est pas aussi compliqué que ça en à l'air. C'est un savoir-faire à acquérir. Avec de l'entraînement et de l'expérience, nous acquérons des automatismes et nous n'y pensons plus.

Il en est de même pour tous les comportements manageriaux. Au bout de quelques temps, nous ne nous apercevons plus que nous avons modifié notre façon de communiquer. Nous sommes juste agréablement surpris de la façon dont se déroulent nos interventions.

« C'est si simple ! Comment ai-je pu prendre autant de temps pour mettre en oeuvre ce type d'attitudes ? »

Créons une base culturelle commune

Pour consolider le premier niveau de confiance mis en place par le débriefing du diagnostic, l'étape suivante consiste à permettre à chacun de s'exprimer sur sa conception des choses : relations entre les gens, définition du management, valeurs.

C'est bien de valeurs dont il s'agit, même si le mot est rarement lâché.

Cet aspect des choses est d'autant plus important dans l'équipe de Richard que la différence culturelle avec ses collaborateurs est très forte.
Du fait de ses talents de redresseur, Richard a eu l'occasion d'intervenir dans des contextes difficiles.
Les membres de son équipe ont une expérience plus monolithique. Le site a été managé pendant longtemps dans une culture très directive. On faisait ce que le chef demandait, ni plus ni moins, toute autre attitude pouvant être sanctionnée. Avec l'arrivée de Richard, les deux cultures se confrontent brutalement. Des ajustements sont indispensables.

Pour les aider à réfléchir, nous avons posé la question : "Pour vous, qu’est-ce qu’un manager idéal ?" Chacun a donné sa vision et les valeurs qu’il essaie de mettre en pratique dans sa gestion des hommes.
Richard s'est aussi exprimé. Nous avons mené cette activité sous forme d'un brainstorming décontracté et ludique. Les échanges ont été nombreux et positifs.
Puis, nous leur avons demandé de sélectionner et de hiérarchiser, parmi toutes les valeurs énoncées, celles qu'ils voulaient mettre en place. Ils ont voté… Les points qui sont ressortis étaient très proches des valeurs que voulait faire partager Richad. Ecoute, exigence, respect des engagements et des objectifs étaient bien entendu présents. Est-ce vraiment un hasard ? Richard n'a pas eu à imposer son point de vue, il est juste en phase avec les attentes des salariés d'aujourd'hui.

Ils se sont aperçus qu'au-delà des différences d'expériences, leurs valeurs humaines se rejoignaient. En deux jours, beaucoup de barrières et d'incompréhensions ont disparu. Tout monde est beaucoup plus en phase. Richard se sent mieux compris et c'est tout à fait réciproque.

Enfin, on m'écoute !

Quels que soient les secteurs, les responsabilités et les métiers, les gens ont besoin d’être écoutés.

Quand nous leur donnons la possibilité de s'exprimer, tous les salariés ont des choses à dire. Au contact de la production ou des clients, ils sont les premiers à s’apercevoir que quelque chose ne tourne pas rond. Et ils ne se contentent pas d’observer : ils réfléchissent aux problèmes et aux solutions possibles ! Les idées fourmillent. Elles sont pragmatiques, précises, pleines de bon sens et de simplicité.

Alors pourquoi les systèmes de remontée d'informations ne fonctionnent-t-ils que de façon aléatoire ? Le prétexte le plus fréquemment invoqué est le manque de temps. Nous n'avons pas le temps d'écouter ce que les collaborateurs ont à nous dire, et encore moins de faire le tri parmi cette masse d’informations.

Les managers ont l'impression de mettre la main dans un engrenage sans fin ! Ils préfèrent se  concentrer sur les priorités fixées par leurs patrons. Du coup, les collaborateurs cachent leur richesse au fond d’eux-mêmes, et utilisent leur énergie dans la mise en oeuvre de leurs réactions de défense préférées.

Après quelques essais infructueux, tous ceux qui, au départ, voulaient contribuer à l'amélioration de l'entreprise laissent tomber ; ils gardent pour eux les informations et leurs idées.

Il y a effectivement des gains de temps à court terme, mais quel appauvrissement général !

Les grilles de lecture

La spécificité de notre travail en entreprise vient également de l'utilisation de différentes grilles de lecture qui nous permettent de donner du sens aux données brutes recueillies.

Dans notre livre, nous donnons des exemples d'utilisation :
- de la grille sur les styles de management
- de la grille d'Iribarn (sociologue américain)
- de la grille des états de défense

En utilisant ces grilles de lecture, nous faisons passer le message : il n'y a pas de mal à être comme nous sommes. Toute culture d'entreprise a ses points forts et ses points faibles. Il n'est pas possible, ni souhaitable, qu’elle en change radicalement.

Ces grilles nous permettent de mettre en évidence simultanément les points faibles et les points forts de la culture de notre client, ainsi que les liens entre ces points faibles et ces points forts.

Comme dans les interventions de coaching individuel, c'est la mise en évidence des points forts qui permet l'acceptation des points faibles.

Et c'est en acceptant les points faibles comme des faits que l'on peut prendre les bonnes décisions pour soi. Tant que l'on cherche à les dissimuler, les doutes et les freins persistent.

C'était impossible, et ils l'ont fait

Thomas est chef de projet dans le service de recherche et développement d’un fabricant de matériel militaire. Il vient de soumettre à sa hiérarchie la nouvelle version du système dont il a la responsabilité. Ses patrons, après avoir pris contact avec les clients, lui disent : « Ok pour lancer cette version, à condition que tu réduises ton délai de 50 % , ton budget de 40 % et que le coût de production de chaque pièce ne dépasse pas d'un tiers ce qu’elle coûtait auparavant. » Thomas travaille sur son dossier, il contacte son réseau, prend ses informations… Et malgré les réticences de certains collaborateurs, il dit « banco » à patrons.

Lorsqu’il annonce la nouvelle à son équipe, ses collaborateurs, loin de se réjouir, s’exclament : « Mais on n’y arrivera jamais… » Thomas, lui, n'a aucun doute. Comme vous pouvez l'imaginer, sa dominante est le repli.

Jean, son bras droit, n’y croit pas du tout. Il a beaucoup de lutte, et Thomas compte bien s’appuyer sur lui pour réussir l'incroyable challenge. C'est la combinaison de toutes les personnalités de l’équipe qui va leur permettre de réaliser ce qui semble impossible. Thomas, quant à lui, va apporter sa capacité à trouver le fil directeur, à identifier des chemins nouveaux, à innover en évitant les tensions. Cette manière de faire, c'est son talent à lui.

Il a profité de cette exigence forte de la part de ses responsables hiérarchiques pour obtenir des autorisations inédites ; en particulier, il a fait sous-traiter certaines parties du projet, ce qui n'avait jamais été fait. Et se sont ces  externalisations qui ont permis le respect des délais et des coûts.
Le système sera construit avec le budget et dans les délais impartis.

Toutes les personnes qui ont participé à ce projet en gardent un excellent souvenir, y compris ceux qui, au départ, y étaient farouchement opposés. Jean, le collaborateur ayant beaucoup de lutte, a participé pleinement à cette réussite, malgré son incrédulité initiale.

Les patrons de Thomas l'ont chaudement félicité. Ils ne pensaient pas que cela se passerait aussi bien. Le niveau d'exigence et de performance a très fortement monté, et pourtant tout le monde y a trouvé son compte.

Cet exemple met en lumière l'intérêt et le mode de fonctionnement des gens ayant beaucoup de repli. Ils travaillent de façon moins visible que beaucoup d'autres, ils font un travail de l'intérieur. C'est la bonne complémentarité avec des collaborateurs en lutte et en fuite qui leur permet de donner le meilleur d'eux-mêmes.

Le diagnostic

Comment accéder au tas d'or qui existe au sein de votre entreprise ?
Dans notre livre, nous vous expliquons comment nous nous y prenons pour réaliser un diagnostic, comment nous aidons les managers à sortir du flou afin que vous puissiez, vous même, mettre en oeuvre ces méthodes.

Notre objectif consiste à revenir aux faits bruts. Nous sommes attentifs à ne pas nous laisser influencer par les commentaires et les interprétations de nos interlocuteurs.

Notre "plus" dans ce domaine, c'est l'entraînement que nous avons à pratiquer les techniques d'écoute Gordon qui nous permettent de faire la distinction entre les faits et les opinions.

C'est sur ce point qu'il vous faudra être vigilant si vous souhaitez, vous aussi, gaire le "pari de l'intelligence. Formez-vous, entraînez-vous, l'investissement sera rapidement rentabilisé, en termes de performances économiques et de bien-être personnel.

NB : si vous faites cette enquête par vous-même ou si vous la faites réaliser par quelqu'un de l'intérieur, vos résultats seront moins objectifs et moins décodés que si vous la faites faire par quelqu'un de l'extérieur. La démarche reste néanmoins riche d'enseignements.

Mettons-nous d'accord

Le débriefing du diagnostic est toujours un moment fort pour une équipe de direction : c'est un moment décisif dans la construction de l'équipe. Il permet à chacun d'acquérir de nouveaux éléments de compréhension sur ce qui va bien et ce qui va moins bien dans l’entreprise ; de mieux comprendre ce que pensent les autres, de resituer certains problèmes dans un contexte plus large et de les hiérarchiser.

Le fait de restituer en même temps le diagnostic à tous les membres de l'équipe entraîne des échanges et des mises en phase particulièrement précieux pour la suite du processus.

L'ambiance, à ce moment du séminaire, est toujours très stimulante : il y a à la fois beaucoup d'impatience mais également de la peur. Des non-dits vont être exprimés,  des choses vont ressortir que tout le monde pressent mais que personne n’ose exprimer en public.

La manière de restituer le diagnostic compte beaucoup pour faire en sorte que cette phase du séminaire contribue au renforcement de l'esprit d'équipe et non à la montée des tensions.

L'erreur à éviter serait de mettre en cause personnellement certains membres de l'équipe : surgirait alors un festival de réactions de défense et, peut-être, le déclenchement d’une guerre interne. Il s’agit au contraire de dire les choses de manière recevable pour tous.

Etre attentif à n'attaquer personne ne veut pas dire laisser des secrets dans les placards. Le fait d'exprimer ouvertement ces difficultés taboues ne procure pas, comme certains pourraient le craindre, des réactions négatives mais, au contraire, un grand soulagement.

Pour tirer le meilleur parti des retombées de ce diagnostic, une simple présentation ne suffit pas. Les faits doivent être entendus, mais aussi commentés et discutés et intégrés par l’ensemble des participants.

Se passer le ballon

Dans l'entreprise dirigée par Benoît, certains problèmes sont en attente depuis plusieurs mois. Personne ne prend en charge les dossiers, et Benoît ne mandate pas réellement l'un ou l'autre de ses collaborateurs pour agir.

Cette entreprise a en effet une culture très consensuelle. Les personnes combatives, qui ont aussi leurs moments d'agressivité, sont mal vues. Elles dérangent et, au lieu de les promouvoir, on les met dans un placard.

Cette culture a bien entendu les qualités de ses défauts : les capacités d'adaptation de l'entreprise sont fortes, ainsi que sa convivialité et son relationnel clients.

Ce mode de fonctionnement consensuel est fréquent. Il se retrouve davantage dans les services administratifs des entreprises que dans les services commerciaux ou de production. Et il est également très fréquent dans les organisations non commerciales (adminsitrations, associations, etc.). Ce qui coince, dans les organisations de ce type, c'est quand elles sont obligées d'obtenir des résultats financiers ou opérationnels.

Comment faire bouger les choses dans une structure d'inertie, en particulier quand nous-même, manager, nous ne nous sentons pas doué pour prendre les problèmes à bras le coprs ? La meilleure solution consiste à s'appuyer sur des gens qui aiment et savent régler les problèmes.

Quand la force d'inertie est grande, il faut faciliter l'expression et la mise en responsabilité de personnes ayant une forte composante lutte ou fuite.

Le meilleur moyen pour mobiliser ces alliés potentiels consiste à les prendre dans le sens de leur état de défense dominant : parler à leur envie que les choses bougent, à leur besoin d'obtenir des résultats et à leur goût pour le "challenge".

Les meilleurs managers sont rarement des surhommes ; en revanche, ils connaissent bien et savent s'entourer de personnalités complémentaires. La seule façon de réussir consiste à maîtriser l'art du passage de ballons.

COnnaître son rôle, connaître ses talents, connaître ses faiblesses, connaître les talents et les faiblesses des autres, savoir passer le ballon à celui qui sera le mieux placé et le plus compétent pour marquer le but.

Mais que font nos patrons ?

Nous sommes également frappés par les remarques d'un grand nombre de salariés que nous rencontrons : « Mais que font nos patrons ? Cela fait des mois que nous leur indiquons ce qu'il faut changer, et ils n'en tiennent aucun compte ! » Ces salariés sont frustrés, agacés, déçus par la façon dont fonctionne leur entreprise.

Ce qui manque, ce n'est pas la motivation : c'est la capacité des managers à utiliser au mieux le potentiel d'intelligence et d'engagement dont ils disposent.

Le point sur lequel nous voulons insister, c'est que la démotivation qui mine la plupart des entreprises n'est pas structurelle. Elle n'est pas une donnée dont l'origine seraient les salariés eux-mêmes. En revanche, dans la plupart des cas, elle est le fruit des comportements managériaux. En cause, le management de proximité ou des décisions prises à des échelons supérieurs - politique de rémunération peu claire, insuffisance des moyens mis en oeuvre, changements trop fréquents de stratégie, manque de vision, etc.

Loin de nous l’idée que les managers d'aujourd'hui seraient plus mauvais que ceux qui leur ont précédés. Le problème réside ailleurs : dans l'élévation rapide et continue du niveau de formation et de culture économique de l'ensemble des salariés. Et surtout dans une évolution de plus en plus rapide des organisations, des modes de fonctionnement, des cycles de renouvellement des produits et, plus généralement, de la pression financière et des besoins de réactivité des entreprises.

Communiquons sur notre façon de fonctionner

Un nouveau manager qui arrive dans une équipe doit veiller à sécuriser la confiance de ses collaborateurs en ses réactions émotionnelles.

Quand nous sommes nous-mêmes dans une position de collaborateur, nous avons des capteurs automatiques qui nous permettent d’évaluer, consciemment ou inconsciemment mais en permanence, la personnalité de nos responsables hiérarchiques et de ceux qui nous entourent. A l'arrivée d'un nouveau patron, ces capteurs sont particulièrement en alerte. Chacun observe attentivement pour essayer de comprendre les nouvelles règles du jeu. Quel degré de confiance pouvons-nous avoir en lui ? Quel type de réactions va-t-il (ou va-t-elle) avoir ?

Est-ce un manager autoritaire devant lequel il faudra faire allégeance ou bien quelqu'un de convivial ? Si c'est le cas, cette convivialité est-elle réelle ou feinte ? Est-ce quelqu'un de plutôt effacé, qui nous laissera faire à notre idée mais ne nous défendra pas auprès des autres services ? Est-ce une personne très expérimentée qui va nous apporter ses compétences, ou au contraire un manager de transition qui va se contenter de gérer la situation et de la maintenir en l'état... ?

Très rapidement, chacun se fait une idée du type de personnalité du nouveau patron et commence à adapter sa stratégie et ses comportements.

Aussi, lorsque nous arrivons dans une équipe, nous gagnons à être conscient de l'existence de ces interrogations, pour faire en sorte de les piloter plutôt que d'en subir les contrecoups. Chaque manager a une personnalité, un style, des qualités et les défauts correspondants ; et tout le monde le sait.

Quel que soit notre profil, la façon la plus efficace d'aborder une nouvelle équipe consiste à lui exprimer nos points forts, nos limites et la façon dont nous voulons que les choses soient dites et faites.

Les étapes du deuil

Lorsqu’un changement nous est imposé, il est souvent difficile de l’accepter. Même lorsque nous savons que la meilleure chose à faire consiste à affronter la situation nouvelle, nous avons bien du mal à le faire.

Personne ne peut passer d'un projet à un autre en claquant des doigts. Plus nous nous sommes investi sur un sujet, dans une relation, dans une manière de fonctionner, et plus il nous est difficile d’en changer. « J’ai toujours travaillé comme ça, et vous me demandez de changer ma manière de faire comme si tout ce que je fais depuis vingt ans n’avait aucune valeur… ! » « Depuis que je suis entré dans cette entreprise, je me bats contre les concurrents. Et maintenant, vous voulez que je fasse ami-ami avec eux… ? » « On me promet le poste de mon responsable hiérarchique depuis deux ans et finalement on le confie à quelqu'un de l'extérieur ! »

Pour mieux désamorcer les réactions générées par ces changements brutaux d’orientation, il est utile de connaître ce que les psychologues appellent les « six étapes du deuil ».

Voici les principales étapes du processus :

- le déni
- la révolte
- le sentiment de déprime
- la peur
- la phase de marchandage, avec soi-même, avec la situation, avec les autres
- l'acceptation

Le processus du deuil et ses différentes étapes sont expliqués plus en profondeur dans notre livre.
Nous vous invitons à vous y reporter. Car lorsque nous sommes bloqués, prendre conscience de la phase dans laquelle nous sommes constitue un premier pas vers son dépassement.